大鲸港镇中学  刘明清

    一所好的学校离不开一位善于管理的“好校长”。而在日常管理中，“好校长”往往把对“人”的管理重点放在中层干部队伍上。学校中层干部是教师团队的领袖，他们有着学校授予的行政权力；很多中层干部同时也是专业教师的典范，他们在学校中扮演着非常重要的角色。他们的综合素质高低，决定着学校的成败兴衰，正如邓小平同志所说：“办好学校，需要大量合格的管理人员” [1]。同时，学校中层干部的培养，也是衡量一位校长是否称职、一所学校是否优秀的重要指标之一，所以，如何建设一支业务精湛、执行能力强，工作效率高的中层领导干部队伍，是每位校长都应思考的课题。就此，本人结合工作实际教训谈一谈自己的一些体会。

    一、学校中层干部的素质要求
    每所学校都需要一支政治上坚定、思想基础好、业务技能精、工作作风硬的骨干队伍。这便要求中层干部要有较高的政治理论水平和管理水平；具有开拓进取的政治素养；具有敬岗爱业的思想品质；具有不计较个人得失、工作任劳任怨的职业道德。只有这样的中层干部才能发挥自己的桥梁作用、纽带作用、骨干作用和模范表率作用，带动学校各项工作的进展，形成良好的凝聚力。具体来说，这就需要每一位中层干部具有“四种素养”与“八种能力”。
    （一）四种素养指“政治素养”、“ 学习素养”、“ 人格素养”、“ 能力素养”。
    1、政治素养，这是前提。每一位学校中层干部都要有敏锐的政治嗅觉。有为人民服务的思想,有较高的理论与政策水平，有自觉的法制观念[2]。在大是大非面前不能含糊，在原则问题上绝对服从大局，做到令行禁止。
    2、学习素养是指中层干部要善于学习，做学习的表率、楷模，学好专业知识，学好管理理论。书生气不可有，书卷气不可无。作干部不可有书生气，但书卷气不可无，要博览群书，广泛吸取营养，为我所用。
     3、人格素养是要求中层干部要人品端正，作风正派。修身、养性、治国平天下，说的就是首先要修身。做人要有人品，做官要有官德，做领导要人品端正，作风正派，最难的职业就是做人。做好事，就要做好人，好干部必须是好人，胸怀大局，事业至上，不计较个人得失，大事讲原则，小事讲风格，人格素质很重要。
　　4、能力素养是要求每位中层干部工作要留心，细心、热心，要有创新，勇于开拓，敢于推陈出新，抓住机遇，吐故纳新。做到六多六少，多鼓励、少指责，多理解、少猜疑，多帮助、少为难，多关怀、少冷落，多指导、少命令，多调查研究，少偏听偏信。
    （二）合格的学校中层干部应具有的“八种能力”
    一位合格的学校中层干部应该具备“岗位认知能力”、“ 政策领悟能力”、“ 计划条理能力”、“ 组织实施能力”、“ 全面协调能力”、“ 深刻洞察能力”、“ 有效授权能力”、“ 大胆创新能力”这八种能力：
    1、岗位认知能力：学校中层干部处于承上启下的位置，角色定位要准。每一个中层干部就像足球场上的运动员一样，要十分明白自己所处的位置，是“后卫”，还是“前锋”？自己这个位置活动范围有多大？自己在这个活动范围内要完成哪些任务？什么时候不能“越位”？什么时候需要“补位”？什么时候加入“助攻”？这些，都要求运动员保持清醒的头脑。一个足球运动员，心中装着集体的目标，真正进入竞技状态，场上跑动积极，注意用“大脑”踢球，讲究和同伴相互配合，才能赢得整个球队的胜利。总之，作为一名中层领导干部，必须时刻牢记自己的职责。
    2、政策领悟能力：学校中层领导对校长、副校长负责，又要主持处、室的工作，他们既是执行者，又是领导者，具有双重身份。一方面，中层干部要认真学习国家有关教育教学方面的政策法规，掌握其精神实质，做到执行时以法治教。另一方面，要吃透校长的决策，真正领悟校长的决策意图、过程、内容和效果，并以此作为目标来把握做事的方向，做到执行时不片面，不偏向，不走样。草率行事，不仅不会达到目的，有时还会适得其反。
    3、计划条理能力：中层干部对校长决策意图的理解，具体体现在制定工作计划和工作方案中。每学期，各个部门、处室都要根据学校整体工作计划制定详细的部门计划，围绕学校的总体思路，结合部门特点，落实可行的措施。重大活动、重点工作还要有具体的实施方案，分清事情的轻重缓急，拿出时间表。要保证部门与学校工作的整体性、一致性、连贯性。在制定计划、方案的过程，多请教师参与，多听取采纳教师的意见、建议，把部门的要求变成教师的自觉认同。
   4、组织实施能力：这是中层领导干部最重要的能力，是把可能变成现实、蓝图变成行动的过程。其核心是指挥得当、调控有力、激励有方。学校中层干部要能通过优化组合，最大限度地激发每个教师的潜能，实现管理决策层的用心、中层的上进心、教师的责任心“三心”最佳组合。对全体教职员工进行考核，通过目标管理方式实现教职员工的自我管理。采用必要的物质奖励和有效的精神嘉奖相结合的方式，让教职员工产生归属感。在检查、激励、反馈的过程中，完成组织目标、任务。
    5、全面协调能力：事物总是在矛盾中发展起来的。作为学校中层干部，起的是桥梁、纽带作用，从这个意义上讲，协调就是沟通，就是及时上传下达，倾听“民心”，反映“民意”，解读校长之声，是共识协调；学校中层干部直面教职员工，碰到的现实问题要多一些，协调就是理顺，创设人与人、人与事、部门与部门之间的交往环境，是关系协调。最好的协调原则就是实现共赢。
    6、深刻洞察能力：这是一种判断思维能力。学校中层干部虽然不是学校的决策者，但是应该义不容辞地为校长决策提供事实依据。要善于透过现象看本质，认真分析事情的来龙去脉，提炼出真实的信息，供校长决策参考。对教职员工中出现的苗头性问题或改革中的一丝曙光，能洞察先机，及时予以抑止或张扬。未雨绸缪，是有洞察力的表现。
    7、有效授权能力：不可能所有事情都亲历亲为，学校中层干部要明确自己的职责就是培养下属共同成长，成就下属就是成就自己。因此，无论是管教学的，管政工的，还是抓后勤的，都应该最大限度地赋予助手、下属责、权、利，全体教师才有成就感和责任感。同时，中层干部要敢于担当，不把属于自己的责任推给学校领导。
    8、大胆创新能力：中层干部应该时时、事事都有强烈的创新意识。执行不是简单复制领导的命令，不是机械地照搬教条，应该是一种创造性的劳动。在制定计划、实施方案的过程，要有中层干部自己的智慧，不断地在工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。这样，校长的决策在执行的过程中，就能不断完善、科学。

    二、学校中层干部的培养策略
    面对学校中层领导干部的素质需求，我们如何采取有针对性和实效性的培养策略呢？
    （一）、用好“马太效应”，拓展中层干部广阔的发展空间
   《圣经》中的“马太福音”第二十五章说：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”1973年美国科学史研究者默顿把这种心理现象称为“马太效应”。
    学校中层队伍大多来自工作责任心强、教学业务精湛的教师群体，校长室在教师队伍的培养中要积极主动关心这一特殊群体的成长，对工作出色、创新开拓、业务专长的中层干部应大力宣传表扬，鼓励他们继续发展。我校的教务处主任李长清老师是校教学能手，在他被评为校优秀教肓工作者时，学校不失时机地给予了物质奖励，并树为学校爱岗敬业标兵，推荐为县优秀教育工作者。这种接二连三的荣誉，不仅鼓励了他继续上进，同时也带动了其它中层干部工作上积极进取。
   　（二）、用活“期望效应”，施加中层干部成长的“助推器”
    　传说古希腊雕塑家皮格马利翁爱上了一座少女塑像，在他热忱的期望下，塑像成了活人，并与之结为夫妻。此心理效应是由美国心理学家罗森塔尔和贾可森所做的著名心理学实验。也称“皮格马利翁”或“罗森塔尔”效应。罗森塔尔效应启迪我们：人只有在期待中，才能产生积极的情感动机，才能自加压力、敢于进取。在我校的中层干部队伍培养管理措施上，我们十分重视这一点。我们认真分析每一个中层现有的条件，与每个中层签订3～5年成长合同。启发他们如果努力一把，就可以达到高一层的要求，同时督促他们自我排查，自我对照，在理论学习、业务进修、工作改进等方面上，他们激发出了积极进取的热情和能量。这种“期望效应”造就了多名市级教学骨干和进入校级领导岗位。
  　 （三）、校长要敢于授权 ,培养中层干部的行政能力
中层干部是校长开展工作、做好工作的主要依靠力量。要卓有成效地开展工作，就必须依据中层干部的职权范围和德才状况予以授权。凡属中层干部职权范围内的事情，尽量放手让他们独立地思考问题，自主地解决问题，力戒事无巨细、事必躬亲。如果领导者过多地干涉中层干部职权范围内的事情，必然产生一系列消极后果：一是增加他们对校长的依赖性，失去对工作的责任感和自信心；二是挫伤他们工作的积极性、创造性、主动性，导致其工作能力衰退；三是损害他们在群众中的威信，容易失去对群众应有的感召力和凝聚力；四是分 散校长的精力，导致顾此失彼，容易出现工作失误。因此，校长必须敢于和善于授权于中层干部。
    当然，敢于授权还要善于控权。控权的基本途径是：监督权力行使的方向，检查权力行使的结果，保留收回权力的权力。只有辩证地处理授权与控权的关系，掌握住授权和控权的度，才能促使中层干部最大限度地发 挥出其蕴藏的潜能，推动工作的开展。
    （ 四）、校长要善于协调 , 培养中层干部的组织实施能力

    学校的生存与发展离不开各个部门之间的密切合作。在一定意义上说，部门与部门之间的关系就是中层干部之间的关系。由于各个部门的利益相对独立，也由于中层干部的认识能力、工作能力参差不齐，在工作中难 免会发生分歧和矛盾。这是每个组织普遍存在的问题，解决不好，对组织的生存与发展会产生极为不利的影响。协调好关系必须把握住以下几个方面：一是要明确协调的基础。中层干部或部门之间发生分歧，一般来说是因局部利益发生矛盾而引发的认识上的分歧，因此利益是协调的基础。校长要善于引导中层干部在利益上求同 存异，即局部利益服从全局利益。二是要明确协调的前提。明确中层干部或各个部门的职权范围是协调的前提。校长要根据工作秩序、工作分工向中层干部明责授权，在此前提下的协调，就可避免揽功推过、争名夺利现象的发生。三是掌握协调的时机。任何矛盾都有发生、发展、激化的过程。协调的最佳时机应该是矛盾的萌芽状态，错过这个时机，就会增加协调的难度。四是要坚持公平原则。凡是中层干部或部门之间发生矛盾，必须以事实为依据分清责任，奖罚分明，决不能厚此薄彼，否则，只能加剧矛盾，增加分歧。
    矛盾是一种客观存在，决定了协调永无止境。在这个问题上要防止两种错误的倾向：一是回避矛盾，即对中层干部或部门之间的矛盾不管不问，任其发展；二是采取“和稀泥”的做法，即放弃维护组织利益的原则，对矛盾双方各打五十大板。以上两种倾向，都不利于矛盾的根本解决，是校长对客观存在的矛盾无奈的表现。
    （五）、校长勇于负责 , 培养中层干部的调控能力

    校长必须对整个学校的工作负总责，中层干部要对分管的部门工作负责，这是由他们所处的工作地位决定的。但是，由于工作的广泛联系性，任何工作局部或环节上出现问题，校长都负有不可推卸的领导责任。因此，一旦中层干部在工作中出现失误，校长首要的不是过多地责备，而是勇于承担责任，这是关心、爱护中层干部的表现。承担责任，并不意味着迁就其错误，而是为了让其放下包袱，以利再战；承担责任，也不是校长包揽了失误责任就万事大吉，重要的是总结教训，改进不足。作为校长，如果能够承担中层干部工作失误的责任，不仅显示了其宽容大度的气量，而且还会使中层干部产生安全感、归属感，有利于他们更好地开展工作。
    在承担中层干部工作失误的责任问题上，校长必须认真分析失误的原因，针对不同的情况采取不同的补救措施。一般来说，中层干部工作失误的原因有以下几个方面（这里有一个前提，即决策是正确的）：一是工作能力弱。对于这种情况，应果断调整，待工作能力提高后再作安排。二是工作方法欠妥。校长应帮助其改进方法。三是对工作考虑不周。遇到这种情况应令其限期改正。四是道德品质差。对于这样的中层干部，既要严厉批评，又要依据有关规定给予必要的处理。除去第四种情况校长要承担用人失误的责任外，其他三种情况校长在承担领导责任的前提下，要充分肯定他们工作的良好动机，保护他们的工作热情和积极性。
    （六） 校长要鼓励竞争 , 培养中层干部的大胆创新能力

    竞争是激发中层干部内在潜力的重要扛杆。从主观上来说，一个人内在潜力的发挥程度，取决于实现自我 价值欲望的强烈程度，这是一种内在驱动力；从客观上来看，一个人内在潜力的发挥程度，取决于外部压力转化为内在压力或工作动力的程度。因此，校长要激发中层干部勤奋工作的积极性，除了对其加强教育以提高其 做好工作的自觉性以外，还必须运用竞争手段给其形成压力，促使其更好地工作。对此，校长应该起到“能量转换器”的作用。
    校长运用竞争手段，首先要坚持公平原则，这主要是指给所有中层干部创造平等的竞争条件。在此前提下，一是要对中层干部的工作实绩进行经常考核，并在适当范围予以公开，这样会促使工作实绩较差的中层干部看到差距，形成压力。二是要依据工作实绩决定中层干部的任免，凡是不称职的中层干部就地免职，这样会使人们产生危机感。三是要运用利益杠杆，把工作实绩与中层干部的个人利益，特别是部门利益挂起钩来，这样会使中层干部从部门成员那里得到压力和支持。四是对空缺的重要领导岗位补充人员，应主要从中层干部中选 拔，这样会使中层干部看到晋升的希望而形成努力工作的动力。
    （七）、校长要关心体贴中层干部
    中层干部的工作很辛苦，因为中层干部不仅要从全局出发来考虑局部工作，而且还要直接面对群众，具体组织执行上级决策。在这样的情况下，他们要花费很多的时间和精力，才能做好工作。“作为校长，只有关心他们的工作，体贴他们的生活，才能使他们保持高涨的工作热情”[4]。工作上的关心，就是当中层干部遇到困难时，要给予必要的支持和指导；生活上的体贴，就是对中层干部的身体健康、思想状况、家庭困难给以关注和帮助。说到底，关心体贴是校长对中层干部的一种感情投入。
    当然，关心体贴中层干部要把握这样几点：一是要区别对待。要依据中层干部的不同需要区别对待，切忌在这方 面犯“一刀切”的错误。二是要排除其后顾之忧。校长要采取不同的形式，切实帮助中层干部解决家庭生活中的一些困难，为其排除后顾之忧，特别是要注意做好家庭工作。三是要做好思想政治工作。校长要明察秋毫，一旦发现中层干部有不利于工作或个人发展的思想苗头，应主动加强思想沟通，做深入细致的思想工作，消除其思想障碍、心理障碍，保证其把精力用在工作上。
    诚然，以上仅是本人对构建高效和谐的中层干部队伍的单向思考，高效和谐的中层干部队伍建设，离不开中层干部本身的“行为定位”。本人的这些方法，相对于建设“执行能力强、工作效率高的中层领导干部队伍”来说，仅仅是沧海一粟。学校管理的“奥妙”，还得以求教“大家”。
 
参考文献：
1．《邓小平教育学习纲要》[M]北京师范大学出版社2002.5
2．《学校管理理论与实践》[M] 北京师范大学出版社2002.8
3．方永飞著《赢在中层》北京大学出版社2006.3
4.《学校发展与公共关系》石门县第一中学校长，苏光

编辑：新春